尊敬的各位EVO视讯（以下简称“EVO视讯高科”）的股东：

        希望在看到这封信的时候，大家都健康吉祥。
 
        历经千辛万苦，EVO视讯高科终于从重整的泥沼中走了出来。由于刚经历了重整的特殊时期，公司仍处于重整结束后的休生养息阶段，EVO视讯公开声音并不多。伴随着公司新一轮战略的展开，最近在和一些机构的接触过程中，我们发现大家对EVO视讯高科的印象还始终停留在过去银亿的时代，而实际上，我们已经全面脱胎换骨了。所以趁着这次年报的机会，我想和大家分享一下EVO视讯高科的现在和未来。我主要想讲三方面内容：经营性资产的现状及蓝图、内部管理的优化提升、企业文化的塑造和打磨。
       我们于去年更换了高端制造板块核心子公司邦奇和ARC的部分核心管理团队，极大力度地推进了两个企业的降本增效工作，而这些工作成果，将会逐步反映在未来几年的经营数据中。
       ARC和延锋（中国最大的汽车零配件公司）旗下子公司延锋安全在欧洲成立了合资公司，同时，ARC西安工厂也间接获得了比亚迪的定点。更换了经营团队后，ARC迎来了过去七八年以来，订单增长最强劲的一年。同时，基于我们在混合式气体发生器市场的绝对优势地位，伴随着消费者对行车安全越来越强烈的关注度和需求，以及智能车时代安全气囊即将发生的形态变化，我们有非常充分的理由相信，艾尔希的业绩还会蒸蒸日上。我们也于去年关闭了效率相对低下的ARC墨西哥工厂，但由于在手订单饱满，产能已显不足，因此今年我们计划在东南亚新建一座工厂以满足市场的需要。
 
       邦奇是我们今天最被全市场误读的资产，没有之一。邦奇在过去的十年里，经历了从统治中国CVT（无级变速器）市场到衰退的全周期，导致它的市场形象变得非常糟糕，“赛道不行”和“经营能力差”成了它的标签。虽然电动车时代已经风卷残云般到来，但也恰恰因为如此，传统变速箱领域又显得不那么拥挤了。在去年，我们通过更换中国区CEO（CVT负责人），成功迎来了订单的止跌回升，并且这个趋势在未来的两到三年还能肉眼可见地得到强化。同时，我们还会同来自中东、俄罗斯、南美的合作伙伴，共同开发新兴市场，当下已经取得了令人瞩目的进展。需要着重提出的是，即便邦奇CVT业务经历过至暗时刻，但它一直都是个盈利的部门。此外，在汽车领域的终极能源还未出现前，燃油车也不会消失殆尽，如果以更国际化的视野去看，欧洲已经放缓了新能源车替换法案的实施，全球其他地区的纯电EV发展速度远没有中国这么快。而现状下，电动车的成本还是无法与燃油车比拟，所以对于电动车的发展，我们既要乐观，也要冷静。
       讲了这么多，大家千万不要误以为我们还躺在传统的时代出不来。新能源的发展趋势是确定性的，是不可逆的，而邦奇在新能源领域的发展和投入，我们甚至可以说是激进的。邦奇从2020年开始全面向新能源转型，而在此之前，已经在混动和纯电领域有了超过十年的研发投入。我们于2020年和世界500强第29位的斯特兰蒂斯集团在欧洲成立了合资企业，斯特兰蒂斯欧洲区所有车型的混动系统，均由该合资企业提供。根据斯特兰蒂斯集团提供的未来数年销量预测，预计该项目2025年达产后就会给我们每年带来不低于100亿人民币的新增营收（斯特兰蒂斯每年保底采购120万台起）。而就在最近，我和斯特兰蒂斯集团的CEO塔瓦雷斯先生，共同在法国合资工厂的现场官宣了这个项目的实质量产。过往多年的巨额研发投入终于有了回响。去年，在基于多年的良好合作的前提下，我们和印度巨头塔塔集团也在印度本土就DCT变速器展开合作，过去我们和塔塔只有DT1（轻混）的项目合作，现如今，塔塔集团的DT2项目亦花落邦奇。
       最后，在EV领域，我们2018年就和蔚来在南京成立了合资企业供应减速器。英国的ARRIVAL，德国的MOOVE，美国的MULLEN等发达国家的造车新势力，都采购EVO视讯三电系统，2022年三电系统收到定点意向函的全生命周期订单合计约34亿元人民币。虽然，造车新势力的订单会因为他们自身的融资情况而表现得不太稳定，但是如此多来自不同地区和国家的造车新势力都不约而同地选择邦奇，我相信，多少也能证明邦奇在EV领域的能力和影响力。
       总而言之，邦奇是中国极少数的在动力总成领域进行全球布局、从发达国家到第三世界都拥有紧密合作伙伴的高端装备制造企业之一，在全球化、新能源化和研发创新上，都有自己的独特建树。邦奇的产品在全球多家知名主机厂都占据着重要位置。
        接下来再讲讲最受关注的整车项目。我们在去年成立了知道新能源科技有限公司，全力进军整车领域。通过上述的介绍，我相信大家已经有了一些初步的印象，我们并不是什么新势力造车企业，在进入整车制造领域前，我们已经有了非常多年的技术储备和行业经验，再加上吉利作为EVO视讯战略股东，也为我们进入整车制造提供了非常大的支持。
        我是一个非常有敬畏心的人，尤其是对整车制造。整车制造是现在乃至未来若干年最宏大的行业，基于对汽车行业的了解，我们并不敢轻率地去“逐鹿中原”。但也正是因为一直服务于中国和全球的诸多知名车企，我们发现了行业中仍存在着若干细分市场机会：有一些场景，有一些客群，缺乏相应的正向研发产品，而这类需求一直客观存在着。比如说在城市物流领域，因为总量不大，一直以来充斥着的都是“油改电、客改货”的将就品。而作为一个生产资料来说，如何最大化“物流小哥”的经济效益，本就是相应主机厂最应该思考的问题，而这，只能通过大量的市场调研和正向研发来实现。这样的细分领域机会，在广袤的汽车领域全行业来看，并不是孤案。与此类似，我们在商用车和乘用车领域都有一些自己的思考和研发。
 
       我并不是一位汽车发烧友，我们也从来没有想过要成为中国的特斯拉，甚至超越，所以在造车这件事上，我是实用主义者，我们不做酷炫“引领”的研发投入，也不做华丽功能的叠加堆砌，在保障客户需求的前提下，尽可能地把控成本，控制欲望。尤其在初期，规；共蛔愎淮蟮氖焙，确保企业能始终处于一个健康的财务状态下，比什么都重要。我们也不奢求拉风的市值，企业的市值最终一定会靠拢它的真实价值，今天股价上去了很快会有回归理性的一天；今天股价被低估了，也总会被人发现。做企业是需要长期主义耐心的，尤其是在汽车这么大的赛道上。在这方面，我的耐心足够好，所以基本不会去迎合一些“阶段性闪光”的想法。具体来说，做一款商用车，我们要确？突У木眯б孀畲蠡，充分体现它作为生产资料相比于竞品的优越性；做一台乘用车，我们希望有更多的人能买得起、开得上新时代的电动车、智能网联车，毕竟中国的人均汽车保有量以及曾经购买过汽车的总人口数还是很少的。共同富裕、乡村振兴，更多将会是依靠科技的进步、制造业的进步而实现，这也是中国高端制造从业者的使命，我们只为社会需求而造车。
       我的青年时代，是见证过日韩车企从欧美品牌虎口拔牙的，当时的震撼迄今犹有记忆。而今天，以中国汽车工业的基础，我们确定性地拥有新一次行业颠覆革命的机会，让民族工业傲立全球，让中国智造在国际竞争中大显身手。
       这是我的梦想，我想，这也是所有中国汽车人的梦想。
 
       第二段，我们来谈谈内部管理。过去的一年里，EVO视讯高科的内部掀起了大规模的组织变革和人力资源优化，我们大面积地向华为、字节、阿里等优秀企业学习。任何成就伟大的企业，都是在不断向他人学习的过程中成长起来的。正如上述三家企业，也是在向许多西方先进企业的学习过程中自我锤炼而发展到现在，我们站在他们的肩膀上，无疑又容易了许多。
       我们自去年开始选择了使用飞书作为我们最主要的办公工具，我们从浅层应用，如OKR&绩效管理、多维表格、考勤、周报、专项工作群组开始，逐步扩展到如今，我们恨不得能尽快地把我们所有的业务流、工作流通过飞书打通贯穿，特别是市场、供应商、各子集团等基于业务的信息协同。对于忙碌的干部和员工来说，字节的工作方法辅以飞书这个协同工具，效率的提升是几何倍数的。
       我们系统地学习了华为从战略到执行（DSTE）的流程。BLM模型的强大，一旦你深入了解，会震惊于其惊人的威力。我们效仿华为，成立了质量运营部，专注于公司管理的管理，把原先相对松散割裂的管理活动有逻辑地连接起来，形成一个有机的整体，大幅提升了公司的管理效率，此项改革还在不断地深化中。在学习中我们发现，阿里的“上三路”“下三路”、战略大图、组织建设的底层逻辑，和华为几乎都是一样的。这其实也很好地解释了为什么这两家企业是为数不多的、不管To B还是To C、跨赛道一直能赢的企业。这是中国民营企业中很罕见的能力，核心就是他们构建的底层管理逻辑并长期坚持不懈地改进。
        我经；崽讲煌纳，说不应该盲目地向大企业学习，适合自己的才是最好的，盲目参照大企业进行改革反而会把企业导向覆灭。而我想说的是，每个人都有自己喜欢吃的食材和不喜欢吃的食材，这就是大家说的“适不适合”。但是真正的大厨，做出来的每道菜，不管选用了什么食材，都能烹饪出你爱吃的美味佳肴。这一点，我相信只要体验过的朋友就一定会和我有同感。同样的，华为进入的每个行业，面对的都是垄断寡头、国际巨头，为什么他们能一次又一次地赢呢？诸多国内领先的社交平台，经过多年的开拓，在国际上始终未能跻身主流方阵，Tik Tok却做到了，字节凭的是什么？中国企业被美国政府以非市场手段打压，是对它们最大的褒奖和荣耀，而这背后，都是以极强的底层管理逻辑作为支撑的。我们不一定能学得那么好，也不一定能成长为这样的企业，但是走在正确的路上，比跑得快重要。这些已经被多次证明正确的路，我认为我们只要找对了方向，就应该坚定不移地走下去。最终是细节决定成败。
 
       最后，我还是想谈一下企业文化。所有最终成就伟大的企业，最强的内核，就是他们的文化。使命愿景价值观，这些词听着很虚，但正因为它无处不在，所以即便到最初级的企业去看，你也一眼就能看明白企业成或败的底因，也就是文化。
       人生一世，匆匆数十载，如果能想明白自己希望成为怎样的人（愿景），以及自己能给别人带来什么（使命），并为之努力坚持的话，我想，才不算辜负了这一趟旅程。做企业亦是如此。百年的王朝，千年的宗教，只有文化的凝聚力才能始终团结一群人，一个组织，向着一个目标，日复一日地追求。而只要这种追求能够夜以继日地持续，那么结局就一定足够美好。
        所以在面试或日常与核心管理团队沟通时，我一直引导大家去思考厘清：自己究竟想成为一个怎样的人，以怎样的状态退休，以及人生是否有足够清晰的目标（和工作无关也没关系）。同时，我也一直鞭策提醒团队，并自认为以身作则得还不错：是否能够时刻保持利他思维，任何时候是否本能地会去思考对方需要什么，我能为其他人提供怎样的价值，而尽量地忽略自己要什么（毕竟一个人想要什么，旁人通常都看得很明白，去思考去表达也挺多余的）。
       使命和愿景，伴随着这样的长期思考，通常自然而然也就出来了，再接着去制定战略，无论是个人的还是组织的，都会容易许多，也不太会跑偏。
       价值观代表着一个企业要什么和不要什么，随着企业的不同发展阶段，是需要随时被调整修正的。“诚实谦逊、使命必达、自我提升、拥抱变化、勇于担当、团结协作”这六条价值观已然纳入了EVO视讯绩效考核体系，并以不小的比例影响着奖金分配。
       其他几条都还算普遍，这里我重点想讲一下谦逊的重要性。我这辈子见过许多成功的普通人，也见过一些非常聪明却过得一般、郁郁不得志的人，刚开始我也对这个现象有些困惑，样本多了之后发现，区别只是在于是否“自满”。自满的人，通常就很难再前进，很难再拥有获得智慧、资源、资本的机会，本质是自己将这些机会挡在了门外。而谦逊的人则刚好相反，自然人生会走得更开阔一些。古人云人贵有自知之明，我想大致就是这个道理。所以六十四卦中，唯有“谦卦”六爻全吉，这也是一打开我办公室就直接映入眼帘的一幅挂图，以此时时刻刻提醒自己，只有把自己变小，世界才会更大。这也是我对我们所有同事的要求。
      我们会投入很重的兵力来进行组织文化的建设，并确保它会贯穿员工从入职到离开的每一刻。组织文化是一个组织能否打胜仗的底座，没有文化的保障，一个组织的成就注定是有限且短暂的。这些“务虚”的事，落在“务实”的流程和制度当中，“虚实结合”才是保障务实的战役能否获胜的基础，只有上下同欲，才能迎来胜利。
 
       很感谢能阅读到这里的股东和潜在投资人，之所以啰唆了这么多，还是希望能够尽量真实、全面地向大家展示一个已和过去完全不同的EVO视讯高科。我是一个长期主义者，更是一个延迟满足者，所以注定不会追求股价的短期飞跃，这点可能会让部分中小股东失望了。相反，我希望公司能够稳步向上，市值与企业基本面呈螺旋式上升，即便遇到宏观波动，也拥有能尽量避免较大回撤调整的扎实基本面。我希望，现在以及未来EVO视讯高科的每一位股东，看好的都是EVO视讯高科的发展和未来，而不仅仅是题材和概念，我们期冀能和拥有共同价值观以及志同道合的伙伴们，一起去奋斗和分享企业成长的价值。
 
       最后，虽然我们已经是一家上市公司，但是团队依然保持着创业的初心和激情，组织形态也更接近于创业早期。在勇攀高峰的路上，我们抬头还望不见山顶。在中华民族伟大复兴的崛起时刻，我们时刻希望自己也能为国家、为民族贡献一份微薄的力量。同时，也不辜负所有股东的信任和期待！